Avaliar sempre. Demitir, às vezes.

Por que sentimos tanta dificuldade em demitir alguém? Isso não deveria ser um problema: colaborador está abaixo do desempenho, não tem um comportamento adequado ou vive se “escondendo” dentro da empresa são exemplos claros e motivos suficientes para, no mínimo, não desejarmos mais que esse cidadão esteja em nosso quadro de funcionários.

Não são raras as vezes que nos queixamos sobre determinada pessoa. Chegamos até a fazer enormes listas de causas para alguns problemas onde uma palavra insiste, repetidamente, em iniciar as frases: “você”! “Você não fez isso”, “você perdeu aquilo” “você é o culpado” são algumas das inúmeras desculpas para um fracasso. A justificativa pode até ser boa, mas sinceramente não conheço nenhum resultado que tenha sido recuperado por uma boa desculpa.

O que precisamos é mudar nosso comportamento e assumir a responsabilidade pelo resultado. Jack Welch, talvez o CEO mais famoso do mundo, defende que empresas são feitas de pessoas. Ele também é um duro defensor do regime de diferenciação entre os colaboradores, ou seja, que haja uma clara distinção de recompensa de acordo com desempenho de cada um. Dessa forma, deveria ser natural que todo gestor gastasse boa parte de seu tempo recrutando, treinando, avaliando e demitindo pessoas em busca de uma equipe eficaz e eficiente.

Esse é ponto chave. A falta da execução bem feita e constante desse ciclo gera dúvida, insegurança e injustiça. São inúmeras as respostas (ou desculpas) para não praticar a gestão de pessoas: “existe o RH para isso”, “todo mundo sabe sua obrigação”, “ninguém fez isso por mim” e por aí vai. Acredito em um velho ditado popular: o combinado não sai caro! Ele tem aplicação perfeita a muitas situações e essa é uma delas. Participar do processo de gestão de pessoas tem muito a ver com combinar o que se espera da função: qual o desempenho e metas a alcançar e quais são os valores respeitados para se chegar lá.

Depois de ter deixado claro o combinado (fase de recrutamento), todo o resto é simples. As avaliações devem ser constantes e não somente no famoso “dia do feedback”. Elas devem ser sempre comparadas com o que foi combinado e as eventuais correções devem ser claramente informadas para melhoria contínua do desempenho. Importante lembrar que o bom resultado deve ser cultivado para ser desejado pela equipe toda. Portanto, elogiar também é obrigatório, quando merecido. Se os resultados estão melhorando, sua equipe também está e isso se torna um ciclo virtuoso. O líder deve comemorar os resultados.

Lembre-se que a obrigação de transmitir a mensagem é do emissor. Então sem essa de dizer que ele ou ela não entende o que você diz: a responsabilidade é sua! A avaliação constante não é perda de tempo. Na verdade é exatamente ao contrário: ter uma equipe ajustada aumenta a produtividade e diminui muito os retrabalhos, fazendo com que, incrivelmente, você tenha mais tempo para gerenciar sua equipe.

Tudo bem, mas ainda não falamos daquele momento difícil: demitir alguém. Sim, isso é necessário e deve ser feito de maneira clara e justa. Primeiro quero deixar claro que não estou falando aqui de momentos difíceis da economia e/ou empresa onde as justificativas para desligamentos chegam a ser óbvias. Dessa forma, coisas do tipo “fui pego de surpresa”, “foi ordem lá de cima” ou ainda “não pude fazer nada” não se aplica aqui. Estamos falando de fazer o combinado, ou seja, alcançar ou superar os resultados de acordo com os valores respeitados pela empresa ou setor. O desligamento, portanto, deve ser exclusivamente pautado na avaliação de desempenho.

Quando esse momento crucial não é baseado em fatos e dados, ficamos divagando, um de frente para o outro, em minutos de verdadeira agonia. Quer fazer um teste? Pergunte a si mesmo quanto tempo você demorou para desligar uma pessoa (ou pense em quando você foi o desligado). Se a resposta foi menos de 3 minutos ou quase 1 hora provavelmente deva ter sido um momento ruim (pelo menos para quem recebeu a notícia). Para não desagradar a pessoa, histórias são contadas (olha a divagação), incentivos são falados, e até elogios são feitos (mas agora?). Também existem os casos onde as contas (famoso acerto) estão em cima da mesa e o monólogo se baseia em esclarecer dúvidas trabalhistas e não dura nada mais que isso.

O fato é que houve um desligamento e uma questão fundamental não foi respondida: por que houve a demissão? Curioso que a resposta para essa questão é a chave para a avaliação desse processo de desligamento. Se essa resposta for conhecida pelas duas partes, antes da conversa final, temos que o processo foi, ao menos, claro e justo, ou seja, as avaliações mostraram (e foram claramente comunicadas) os pontos de correção e houve chance para a melhoria do desempenho. Além disso, as consequências da falta de melhoria sempre foram conhecidas.

Quando se trata de desvio de comportamento deveria ser mais fácil, pois os valores estão lá e não foram cumpridos, mas isso somente vale se, no momento certo, deixamos claro o combinado.

Se tudo que discutirmos sobre demitir alguém passar obrigatoriamente pela avaliação de desempenho bem feita e constante, vamos chegar à mesma conclusão: é simples fazer um desligamento! O problema é que simples não quer dizer fácil.

Uma coisa é certa: não demore em ajustar sua equipe. O momento sempre vai ser difícil, mas pode ser claro e justo e assim não terminaremos a conversa com dúvidas ou injustiças.